INTERVIU. Rudi Vizental, ROCA Investments: „În economia noastră nu există curajul de a gândi regional. Gândim doar național și exporturi”. Compania de private equity pregătește al treilea holding, o majorare de capital și listarea la Bursă

Una dintre principalele probleme cu care se confruntă companiile românești, identificate de ROCA Investments în cei șase ani de activitate, este incapacitatea de a gândi regional. Nu este însă singura. Granularitatea, lipsa succesorilor pentru afacerile primei generații de antreprenori români, precum și lipsa experienței în colaborarea cu companiile de private equity sunt alte dificultăți pe care ROCA Investments vrea să le adreseze folosind un model de business nu foarte popular pentru economia locală: holdingul.

Cu două astfel de structuri, una în domeniul construcțiilor, care a fost listată pe Bursa de Valori București, și alta în agricultură, ROCA Investments pregătește lansarea unui al treilea holding, în domeniul serviciilor B2B. Rudi Vizental, CEO-ul companiei a vorbit despre provocările din primii șase ani de activitate, despre modul în care și-au adaptat filozofia la cerințele pieței, dar și despre planurile de viitor.

Cele mai importante declarații din interviu:

• Atunci când investim într-o companie, nu dorim doar să îmbunătățim performanțele, ci să o transformăm în ceea ce noi numim un campion regional, să o împingem dincolo de granițele țării ca să poată să servească o regiune, nu doar o țară.
• Ideea noastră nu este doar de a colecta companii și de a mai adăuga încă una la număr, ci de a beneficia de valorile care se creează prin integrarea lor, prin sinergiile care apar între companiile din portofoliu.
• Sunt foarte multe companii mici și foarte mici care nu reușesc să obțină avantajele dimensiunii și atunci toate negociază de pe poziții slabe, atât în amonte, cât și în aval. Există această nevoie de a consolida companii și de a da o anumită anvergură.
• Succesiunea este o problemă generală europeană. Ultimele tranzacții de la noi din portofoliu sunt astfel de situații, unde antreprenorii, deși aveau copii, aceștia nu au dorit să preia afacerea.
• ROCA investește doar în companii românești, dar împingem aceste companii românești că, la rândul lor, să preia și să investească în străinătate.
• Inițial, teza noastră de investiții era să ne adresăm companiilor aflate în dificultate. În 2020 nu mai exista noțiunea de dificultate, toate companiile erau în dificultate și a fost o perioadă în care am investit și în portofolii minoritare.
• În 2026 dorim să listăm compania mama ROCA Investments, la o capitalizare de 150 de milioane de euro. E foarte important acest nivel, deoarece pentru a fi pe radarul investitorilor financiari ai nevoie să ai această dimensiune.

În acest moment, din portofoliul ROCA Investments fac parte 19 companii, respectiv 2 holdinguri, unul în zona materialelor de construcții și altul în zona agriculturii. Cum ați ales să investiți în aceste companii, care sunt criteriile de selecție?

Înainte de a ne uita la rezultatele financiare ale companiei, ne uităm întotdeauna la produs. În contextul economic actual și cu schimbările din ultimii ani, mă refer la creșterea puternică a Chinei, la modificările geopolitice, dar și la modificări de trend, cum ar fi trecerea spre zona de mașini electrice, implicațiile tot mai mari ale inteligenței artificiale, apariția criptomonedelor, toate acestea vor schimba modul în care vom folosi produsele în viitor.

Și atunci ne uităm ca produsul în care investim să fie sustenabil pe termen lung, adică să aibă o viață, să răspundă unei nevoi care nu va dispărea și să poată fi folosit la o scară cât mai largă. Deoarece atunci când investim într-o companie, nu dorim doar să îmbunătățim performanțele, ci să o transformăm în ceea ce noi numim un campion regional, să o împingem dincolo de granițele țării ca să poată să servească o regiune, nu doar o țară. Bineînțeles, că ne uităm și la situația financiară a companiei, dar situația financiară este precum o analiză a produsului, adică tot despre produs este vorba, de niște confirmări că ceea ce înțelegem noi se și reflectă în realitate.

Suntem un fond de buyout și asta înseamnă că ne uităm la companii mature, nu la start-up-uri. Ne uităm la companii care deja au trecut testul timpului și au validat acest produs în piață, au un concept validat.

Al treilea lucru. Ne uităm la antreprenorul cu care stăm la masă, fie că vom continua drumul unii alături de alții, fie că noi cumpărăm integral compania. Important e ca pe partea cealaltă a mesei să ai un partener cu care te înțelegi, fiindcă aceste tranzacții pe care noi le facem, nefiind foarte răspândite și obișnuite în cultura noastră antreprenorială, sunt relativ dificile. Și atunci e important să înțelegem de la început că avem un partener cu care putem construi o tranzacție în primul rând, și ulterior, un parteneriat.

Și nu în ultimul rând, ne uităm în oglindă, ne uităm la noi să vedem dacă ceea ce știm și ceea ce am învățat poate să aducă valoare în această companie, iar în ultimii ani ne uităm tot mai mult la cum ar arăta această companie alături de celelalte companii pe care le avem deja în portofoliul.

Fiindcă ideea noastră nu este doar de a colecta companii și de a mai adăuga încă una la număr, ci de a beneficia de valorile care se creează prin integrarea lor, prin sinergiile care apar între aceste companii. Și unul dintre avantajele competitive pe care le avem este tocmai această capacitate de integrare. Atunci când două companii se unesc într-un una, statistica spune că în peste 70% din cazuri, aceste integrări eșuează. În sensul că se unesc, dar nu creează valoarea pe care o țintesc. Și în loc ca unu plus unu să facă trei, foarte adesea face 1,7. Și atunci ultimul lucru la care ne uităm, sunt aceste sinergii pe care le putem crea în relație cu celelalte companii din portofoliu.

Soluțiile pe care le implementați după preluare sunt aceleași, există un anumit protocol indiferent de industrie și de companie, sau e nevoie de o abordare personalizată, specifică?

Suntem în cadrul unui proces în care nu aveam o procedură standard și totul era custome made, în care de fiecare dată inovam, pentru că suntem încă într-o zonă de start-up, astfel că învățăm din mers și ne adaptăm, iar asta presupune o zonă de inovație inevitabilă. Dar ne îndreptăm spre o zonă mai procedurizată. Adică avem un set de 10 întrebări pe care le punem de fiecare dată, dar aceste întrebări nu le-am scos dintr-o carte, ci au rezultat din experiența noastră anterioară. Adică ce e bine să verifici de fiecare dată și ce întrebări trebuie să-ți pui atunci când te uiți la o companie nouă.

Este așadar un proces, iar acum suntem la 60% procedură și 40% personalizare pentru fiecare companie în parte.

Care au fost principalele probleme pe care le-ați întâlnit în companiile pe care le-ați preluat și cât de simptomatice sunt pentru mediul de afaceri românesc?

Modelul nostru de business este adaptat să trateze problemele pe care le voi enumera.

Granularitatea. Sunt foarte multe companii mici și foarte mici care nu reușesc să obțină avantajele dimensiunii și atunci toate negociază de pe poziții slabe, atât în amonte, cât și în aval. Sunt prinse permanent între furnizorii care cer majorare de prețuri și distribuitori, și sunt tot timpul veriga slabă în acest lanț. Deci există această nevoie de a consolida companii și de a da o anumită anvergură.

Apoi, probleme de succesiune, pe care le-am descoperit pe parcurs. În acele companii antreprenoriale înființate în urmă cu 25-30 de ani în urmă, în care antreprenorii post-revoluție nu au găsit o soluție viabilă în familii ca să dea partea de management mai departe. Copiii fie nu sunt pregătiți, fie nu-și doresc, fie au rămas în străinătate.

Și m-a interesat atât de mult acest subiect, încât l-am studiat și la nivel european. Și aici, undeva la sub 13% din companii au un proces de succesiune care reușește, iar acolo unde reușește, în două din trei cazuri, compania performează mult mai slab decât a performat în mâinile fondatorului. Succesiunea este o problemă generală europeană.

Ultimele tranzacții de la noi din portofoliu sunt astfel de situații, unde antreprenorii, deși aveau copii, aceștia nu au dorit, și am preluat companii de la antreprenori de 65 sau 70 de ani, care nu aveau o soluție funcțională în familie.

Al treilea lucru pe care le-aș pune ca diagnostic pentru economia noastră este că nu există acest curaj de a gândi regional. Gândim de cele mai multe ori național și export. Nu avem cea mai prietenoasă geografie în jurul nostru, așa că noi am sărit un pic peste țările vecine și ne-am dus direct în Lituania cu o investiție. Și aici aș vrea să fac o precizare. ROCA investește doar în companii românești, dar împingem aceste companii românești că, la rândul lor, să preia și să investească în străinătate.

Și încă o problemă pe care indirect încercăm să o rezolvăm noi: lipsa experienței de a lucra cu companii de private equity. Fiindcă nu există o tradiție. Lucrurile acestea se învață din mers și pot să spun că e o diferență foarte mare între cum era acum 6 ani și cum e acum în ceea ce privește perspectiva asupra private equity.

Mai exact?

Conceptul de capital privat era înțeles greșit, fiindcă privat înseamnă că nu e public. Adică nu e listat pe piața de capital. În sensul acela e privat, adică investesc în acele companii care nu sunt publice și am acces într-o zonă puțin accesibilă celor mulți. Dar în ultimii ani au apărut tot mai multe astfel de companii, s-a vorbit tot mai mult și noi am fost destul de vizibili, și cred că prin puterea exemplului, dar și prin PNRR, care a contribuit destul de mult la dezvoltarea acestui concept, iar acum lumea este mult mai conștientă de acest concept de capital privat.

Noi ne întâlnim cu aproximativ 100 de antreprenori pe an, discutăm, povestim, noi aflăm ce fac dânșii, ei află despre private equity. E foarte important ce se transmite și prin acest network.

Simțiți că e o încredere mai mare într-o companie de private equity românească decât într-una cu capital străin?

Trebuie să spun mai întâi că la mine, sentimentul de patriotism local este foarte ridicat. Foarte mulți antreprenori care au ajuns la vârsta pensiei, sunt deja foarte forjați, ca să spun așa, prin economia asta și patriotismul le-a fost foarte greu pus la încercare după atâția ani. Anii ‘90 au fost mult mai grei din punctul de vedere al inflației și al crizelor. Cine a supraviețuit a trecut prin vremuri foarte grele. Multă lume spune că antreprenorii își tratează companiile precum niște copii. Nu este așa. Compania este precum propria identitate. Compania sunt eu, ceea ce fac reprezintă ceea ce sunt. Poți să accepți că un copil trece prin adolescență, ajunge la vârsta facultății și pleacă de acasă, dar despărțirea de companie este foarte grea pentru că există riscul că de a doua zi, eu nu mai știu cine sunt și nu mai știu ce fac.

Un antreprenor, dacă nu reușește să dezvolte un sistem bazat pe o echipă și toate deciziile și strategia sunt la el, poate crește compania până la un anumit nivel, până la un anumit tip de complexitate. Ulterior e nevoie să schimbe stilul de management dintr-o companie bazată pe un om, la cel bazat pe o echipă, dar o echipă către care se deleagă responsabilități și, în același timp, și autonomie.

Le este greu, dar apetitul de a vinde către un fond românesc este mai mare în condiții de egalitate.

Vă referiți la oferta pe care o faceți?

Da, dar nu neapărat numai preț, pentru că sunt foarte multe alte clauze într-un contract de vânzare-cumpărare. De exemplu, câți ani mai rămâne în companie, câți ani mai garantează ce se întâmplă acolo, dacă o componentă de preț e legată de o performanță viitoare. Într-adevăr, în condiții similare, am simțit că preferă să vândă unui fond românesc. Chiar dacă au vândut 100% există o reală preocupare de a ști că e pe mâini bune.

După 6 ani, aveți un portofoliu de companii din domenii foarte diferite, de la construcții la cosmetice și produse lactate. Cum evaluați această perioadă, care au fost provocările?

Inițial, teza noastră de investiții era să ne adresăm companiilor aflate în dificultate și am început cu o zonă de distress pe care am dus-o în primii 2-3 ani de zile, până la pandemie. Aș numi-o perioada inocenței noastre. O perioadă în care învățam foarte mult din mers. În 2020 nu mai exista noțiunea de dificultate, toate companiile erau în dificultate și a fost o perioadă în care am investit și în portofolii minoritare, am mers pe o zonă de creștere. Atunci am intrat în domeniile pe care le-ați enumerat.

Din 2021, am descoperit acest produs de succesiune odată cu nevoia de a ne specializa, și atunci am creat aceste holding-uri. Am stabilit că vom investi doar majoritar sau integral, că ne vom specializa și că vom combina know-how-ul de private equity cu cel de industrie pe care îl avem la nivelul holdingului. Și atunci am înființat cele două holdinguri, materiale de construcții și agricultură, care astăzi ocupă aproape 90% din portofoliul nostru. Pe viitor, modelul nostru va fi în continuare de zone specializate, respectiv de holding.

Unul dintre obiectivele anului acesta este să lansăm cel de-al treilea holding într-un alt domeniu decât primele două, în zona de servicii B2B. Practic, acum suntem așezați pe acest model de business în care fiecare etapă a fost foarte importantă în evoluția noastră. Nu ne-am schimbat filozofia, ea a evoluat și am construit pe ce am învățat în etapa precedentă.

Și practic, noi întotdeauna ne-am uitat la o dificultate, fie că a fost o una financiară cum a fost la primele companii, Frigotehnica, Electroplast, RomCargo, fie că a fost una de context dată de pandemie, fie că este o dificultate de succesiune, cum este acum în perioada aceasta.

Planul este să ne listăm la bursă, nu să vindem companii. Avem această capacitate de a ne adapta la piață, de a naviga eficient, cu reziliență, prin condiții dificile. Și atunci această adaptare face parte și din modul în care gândim filozofia, nu doar modul în care gândim business-ul. Fiindcă ne uităm care este nevoia reală a pieții și încercăm să răspundem la această nevoie, nu doar să facem un produs în laborator, iar ulterior să încercăm să băgăm pe toată lumea în cutia pe care noi am făcut-o.

Care sunt planurile de viitor? Ați menționat un al treilea holding și o listare pe bursă.

În 2026 dorim să listăm compania mama ROCA Investments, la o capitalizare de 150 de milioane de euro. E foarte important acest nivel, deoarece pentru a fi pe radarul investitorilor financiari ai nevoie să ai această dimensiune.

De asemenea, țintim o majorare de capital în trimestrul trei sau patru al acestui an de minim 10 milioane de euro și un randament peste media ultimilor 2 ani la nivel de întreg portofoliu.

Este o diferență între noi și marii investitori, care își investesc proprii bani. Noi suntem manageri de investiții și, prin faptul că gestionezi banii altora, trebuie să aduci elementul de reputație, pe cel de transparență și să fii aliniat cu interesele lor. Aceste elemente sunt foarte importante pentru noi pentru că ne definesc.

Către ce alte domenii intenționați să mergeți, către ce alte companii?

În holding-urile existente dorim să atragem acele companii care vor fi complementare cu cele pe care le avem, deci dezvoltare acestei competențe de integrare, astfel încât să fim în acea treime care performează.

Articol susținut de ROCA Investments